Planul de afaceri . . .
şi mai multe răspunsuri pentru întemeietorul unei firme
Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică şi formală) a planului de afaceri, prezentul capitol este structurat în cadrul a 3 întrebări simple, la care răspunsurile încearcă să convingă întreprinzătorul - întemeietor al unei firme - cu privire la utilitatea acestui plan de afaceri, ca instrument viu de conducere a propriei sale afaceri. Întrebările sunt:
CE este un plan de afaceri ?
DE CE este nevoie de un plan de afaceri ?
CARE este conţinutul unui plan de afaceri ?
1. Prima întrebare:
Ce este un plan de afaceri?
Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O definiţie neconvenţională a acestui concept, poate fi:
intenţia unei persoane (fizice sau juridice)
de a face/a întreprinde anumite activităţi
în scopul obţinerii unui profit
O afacere trebuie aşadar bine pregătită, din timp, exact aşa ca atunci când îţi construieşti o casă; trebuieca înainte de a te apuca de construcţia efectivă, să pui pe hârtie sub forma unui proiect concepţia şicalculele tale.
Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii tale. Şi, evident o afacere bună necesită un plan deafaceri bine conceput.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un anumit profit
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere)
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
2. A doua întrebare:
DE CE este nevoie de un plan de afaceri?
Înainte ca zidurile halei de fabricaţie sau oricare alte spaţii ale firmei tale să fie construite, conceptul firmei se naşte în mintea oricărui întreprinzător parcurgând câteva etape:
la început a fost ideea ta de afacere
apoi din idee s-a născut viziunea ta
1
la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie
şi în final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale.
Iată de ce acest plan reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care tu poţi conduce şi controla, pentru tine, întregul proces de demarare a firmei tale.
În egală măsură planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind şi un instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor celor din jurul tău, clienţi, furnizori, parteneri strategici, finanţatori, acţionari, că tu ştii cu certitudine ce ai de făcut, iar într-o economie de piaţă funcţională, partenerii tăi de afaceri serioşi apreciază acest lucru şi te vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.
3. A treia întrebare
CARE este conţinutul unui plan de afaceri ?
Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Şi de asemenea nu există formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri.
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.
Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege toate aspectele ei, atât cele tehnice cât şi cele financiare sau de resurse umane. Demonstrează mediului exterior (dar şi celui interior) că stăpâneşte situaţia.
Principalele aspecte (v. modelul prezentat în cadrul acestui capitol) care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:
a. Viziune, strategie
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
c. Analiza pieţei
d. Analiza costurilor de operare
e. Investiţii necesare
f. Proiecţii financiare
g. Anexe
a. Viziune, strategie
Cuvinte pretenţioase, dar în esenţă atât de simple.
Totul pleacă de la viziune.
Fiecare întreprinzător are o viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia”
„Vreau să fabric confecţii pentru copii”
2
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe de pădure”
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet - cafe”
„Vreau, vreau, vreau . . . ”
„Vreau - iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărât să porneşti pentru a atinge şi împlini viziunea este strategia firmei tale.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:
• Care este esenţa afacerii tale ? Ce anume va genera bani şi profit ?
• Cum vrei să arate produsele/serviciile tale ?
• Ai deja un model sau un prototip ?
• Cine vor fi clienţii tăi ?
• Există o ofertă comparabilă pe piaţă ?
• Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective cuantificabile!
• Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?
• Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinţei unui/unor oameni, apoi se dezvoltă şi funcţionează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară “omul sfinţeşte locul” putem fără îndoială afirma că “managerul sfinţeşte afacerea”. Managerul sau viitorul manager ar trebuie să-şi pună întrebări de genul:
Ce experienţă practică aduci în afacere ?
De ce cunoştinţe teoretice dispui ?
Ce referinţe poţi prezenta ?
Este familia ta dispusă să te sprijine ?
Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a afacerii ?
Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ?
Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea ?
Cunoştinţele/experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii ?
Unde vei localiza sediul organizaţiei ?
De câţi angajaţi ai nevoie ?
Ce calificări trebuie să aibă angajaţii ?
Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut ?
Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare ?
Ai schiţat o structură organizatorică ?
O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:
Unde va fi localizată afacerea ta ?
Pentru a putea avea în vedere toate criteriile ce privesc alegerea amplasamentului (locaţia) afacerii tale, v. chestionarul din capitolul 2.
Desi majoritatea il vad doar ca pe un instrument de atragere a finantarii, un
bun plan de afaceri este folosit pentru a defini obiectivele, strategia,
pasii-cheie si mijloacele intrebuintate pentru a ajunge la obiectivele propuse.
Planul de afaceri da fiecarei persoane cu responsabilitate in
firma o linie directoare, un scop si modul sau modalitatile cum se poate ajunge
acolo.
Consultantul
Cu toate ca multe companii mari au departament specializat sau persoane
anjgajate anume sa concepa un plan anual / multi-anual, pentru IMM-uri aceasta
sarcina revine patronului / managerului.
Recomandam insa sfatul specialistilor independenti, din mai mult motive: in
ciuda costurilor mai ridicate, un mare beneficiu al folosirii unui specialist independent
este obiectivitatea.
Prin recomandari, alegeti pe cineva care este la curent cu miscarile din
cadrul sectorului in care activati, dar care nu se incurca in exprimari
complicate.
Insa cel mai mare avantaj al unui consultant independent este capacitatea
de a nu fi inchistat intr-o gandire tarata de rutina si cliseele specifice
sectorului in care activati: in locul uni conultant cu foarte mare experienta
in sector dar fara experiente diverse,
alegeti mai bine un consultant cu experienta moderata pe piata Dvs. dar
cu experienta diverisificata multi-sectoriala, cu imaginatie si de aici cu capacitatea
de a vedea dincolo de clisee: „think outside the box” cum spun englezii si
americanii !
Principii de baza
Un plan de afaceri bun trebuie sa fie clar, concis si pana la 25 pagini
(plus anexe). Pentru a capta atentia finantatorului, se intocmeste si un
rezumat (”executive summary”) de maxim 2 pagini.
Un bun manager considera planul de afaceri drept un instrument esential de
lucru si compara situatia la zi sau cea „din teren” cu prezumptiile
(”assumptions”) facte in planul de afaceri – vazand eventual si in care dintre
scenarii se incadreaza: daca situatia oglindeste scenariul pesimist e timpul
pentru „management de criza”, nu-i asa?
Planul de afaceri este esential nu numai pentru conducerea unei afaceri, ci
si in fata bancilor sau altor finantatori in cazul in care aveti nevoie de
finantare.
Orice bancher experimentat poate face diferenta intre un plan bun si unul slab
conceput dintr-o privire: „calcaiul lui Ahile” sunt de cele mai multe ori
prognozele de „cash flow” (flux de lichiditati)
care trebuie sa fie realiste in ce priveste continuitatea cu istoricul financiar
recent al firmei.
In cazul in care afacera este noua, finantatorul se intereseaza de
existenta unor cat mai bune si realiste prezumptii, din care sa rezulte proiectii
credibile, inclusiv scenarii de tipul "in cel ami bun caz", "in
cel mai rau caz", „mediu”, "cel mai probabil".
In plus, firma trebuie sa aiba pregatite solutii credibile pentru
scenariile pesimiste sau de criza, inclusiv ce resurse alternative sunt disponibile
in cazul ca se ivesc probleme.
Etape esentiale
Descrierea AFACERII
- trebuie sa evidentieze clar obiectivele afacerii si avantajele
competitive pentru atingerea lor.
Nici un plan de afaceri nu este credibil fara o
evaluare realista a produsului, a pietei-tinta si a concurentei.
Informatii
Þ
Forma Legala a afacerii: SRL,
SA, alta forma.
Þ
Structura Actionariat /
asociati. Profil patroni: experienta, studii, alte afaceri. Contacte.
Þ
Licentele si permisele legale necesare
pentru a functiona.
Þ
Istoric: daca este o afacere
noua, independenta / filiala; achizitie, extindere, franciza.
PIATA si PRODUSUL /
SERVICIUL - Ce oferiti pietei?
Þ
PIATA (INDUSTRIA /
SECTORUL) pe care activati / veti
activa;
Þ
NEVOIA pe care o veti satisface
prin PRODUSELE / SERVICIILE Dvs.
Þ
Faza de dezvoltare in care se afla Produsul /
Serviciul: idee, prototip, produs finalizat care inca nu se vinde, produs
finalizat ce se vinde deja cu succes unei clientele multumite.
Þ
Intrebare cheie: prin ce va
diferentiati / va veti diferentia de concurenta ? - aspectul de unicitate al
afacerii Dvs., de ce si in ce fel va atrage clientii.
RAPORT CALITATE-PRET
OPTIM / un PRET mai mic / o CALITATE mai ridicata / o DIVERSIFICARE superioara
a ofertei / DISPONIBILITATE imediata si PROXIMITATE / o MARCA cu notorietate /
PERSONAL amabil si SERVICII POST-VANZARE superioare – de aici LOIALIZAREA
clientelei / PROMOVARE s.a.
De ce va fi PROFITABILA afacerea Dvs.?
Descrieti - succint in aceasta faza – pe larg la sectiunea financiara:
Þ
Raport Venituri vs. Cheltuieli
„specifice” (pe Unitate produs / serviciu) cand functionati la capacitate – de
aici se va vedea PROFITABILITATE potentiala pentru finantatori !
Þ
la ce volum al afacerii /
capacitate de productie se atinge „Pragul de Rentabilitate” ?
Analiza SWOT a afacerii-tip din sectorul Dvs. si specific a afacerii Dvs.:
Þ
Strengths = puncte tari
(interne, endogene)
Þ
Weaknesses = puncte slabe
(interne, endogene)
Þ
Opportunities = oportunitati
(exogene, adica din partea mediului extern)
Þ
Threats = amenintari (exogene,
din partea mediului extern).
Produsul / Serviciul
Beneficiile produsului sau serviciului oferit trebuie prezentate din
perspectiva consumatorului. Un antreprenor de succes stie ce vrea consumatorul
sau are o idee despre asteptarile sale. Anticiparea de acest tip ajuta foarte
mult la obtinerea satisfactiei clientului si la formarea loialitatii acestuia,
fiind la baza oricarei strategii serioase apte de a depasi decisiv concurenta.
Descrieti:
Þ
produsul / serviciul –
caracteristici principale pe tipologii;
Þ
ce beneficii aduce
consumatorului;
Þ
ce aduce diferit produsul /serviciul
oferit de Dvs., prin ce va diferentiati de concurenta;
Þ
cum se incaseaza banii pentru
aceste produse / servicii;
Þ
cum se loializeaza clientela in
cazul produsului / serviciului oferit.
Localizarea si amplasamentul
Succesul sau esecul afacerii Dvs. depinde foarte mult de locatia aleasa si
/ sau de localizarea si accesibilitatea canalelor de distributie alese. E
esential sa fiti aproape de consumatori, pentru ca acestia sa aiba simtul
accesibilitatii si al sigurantei.
Care sunt nevoile principale ale locatiei de vanzare / prestari servicii:
Þ
Exista segmente de piata sau
demografice de interes ?
(exista destule
analize cu puterea de cumparare a populatiei pe fiecare oras / cartier de mare
oras ales si amplasamentul concurentei – trebuie doar interpretate
profesionist)
Þ
De cat SPATIU / punct de lucru aveti
nevoie pentru confortul Clientului / angajatilor ?
Þ
De ce zona / cladirea aleasa: e
un vad bun de vanzari, cladirea „impune un standard”?
Þ
Accesibilitate (inclusiv pentru
transport in comun; luminare stradala buna s.a.).
Un plan de marketing de succes pleaca de la buna cunoastere a nevoilor,
dorintelor si asteptarilor clientilor, ca si a comportamentului tipic al
consumatorului si a fidelitatii lui pe piata specifica. Segmentati-va clientii actuali
si cei potentiali in functie de varsta, sex, venit, nivel educational,
rezidenta... si creionati modele comportamentale pe fiecare sub-categorie.
Identificind acesti factori, se poate realiza o Strategie de Marketing
inteligenta si eficace.
In prima faza, efortul de PR si marketing se va concentra asupra acelor
clienti care aproape sigur se vor indrepta spre produsul / serviciul oferit. Odata
cu extinderea numarului de clienti, va trebui modificat si planul de marketing,
pentru a-i include treptat si pe ceilalti si eventual pentru a capta segmente
initial ignorate.
Þ
Cine sunt clientii? Definiti si
Segmentati piata vizata.
Þ
Piata pe care se intra este in Crestere
/ Constanta / in Declin / Noua
Þ
Poate fi extinsa piata (cu
costuri specifice acceptabile pe „unitatea marginala”) ?
Þ
COTA DE PIATA - cum o veti
atrage, mentine si creste?
Þ
Care este politica de preturi?
Concurenta
Þ
Care sunt primii 5 concurenti
directi ?
Þ
Cine sunt concurentii indirecti
Þ
Cum sunt afacerile acestora:
constante, in crestere, in declin? Care sunt punctele lor tari /cele slabe? Ce
canale de promovare, distributie, ce politici de marketing folosesc?
Þ
Exista informatie destula pe
piata pentru a fi permanent la zi cu pozitia competitorilor? Cum se obtine
aceasta informatie? Monitorizati-va permanent principalii concurenti !
Þ
Cum va protejati avantajele
competitive / informatia despre asta in fata concurentei?
Þ
Care sunt produsele de SUBSTITUTIE
ce ameninta insusi sectorul pe care activati?
Politica de pret si vanzari
Politica de pret trebuie
sa fie „consistenta cu”, aliniata pozitionarii Brandului Dvs. pe piata si
strategiei de comunicare (PR) alese. Nu inselati
asteptarile consumatorului vizat !
Astfel, puteti sa va pozitionati definitiv drept ofertantul unui produs /
serviciu mai ieftin decat concurenta, in cazul in care aveti astfel de avantaje
competitive ! Atunci puteti recurge la promovari prin mostre gratuite, premii prin
concursuri mass-media, un produs gratuit la X cumparate, un produs gratuit la
unul complementar de succes s.a., in functie de specificul afacerii Dvs.
Daca va pozitionati insa drept o companie mai scumpa dar de o calitate
superioara, sau mai scumpa datorita diversificarii sporite sau prin servicii
adiacente si post-vanzare superioare, puteti alege inclusiv „perioade
promotionale” in care preturile sa fie mai mici decat ale concurentei, insa
consumatorul de pe piata Dvs. tinta trebuie sa afle din timp si printr-un mesaj
clar acest lucru, altfel se va simti „inselat” cand perioada promotionala se
termina !
Politica de pret se modifica in functie de conditiile pietei si variatiile
preturilor concurentei, insa pozitionarea relativa fata de concurenta e bine sa
ramana consecventa pentru perioade lungi ! Mai bine abordati strategia de
„preturi multiple”, adica introduceti noi game de produse / servicii – ex.
„oferta premium” sau „oferta de baza” - decat sa fiti incoerenti in pozitionare
!
„Mixul de Marketing”:
Produs – Pret – Plasament (distributie) – Promovare trebuie planificat si executat „ca la carte” – de preferinta cu
consultanti specializati sau personal cu mare experienta in asa ceva.
Canalul de distributie utilizat (ex.
agenti de vanzari, mari distribuitori, vanzatori en-gros si en-detail s.a.)
trebuie atent ales pentru fiecare segment vizat pentru a ajunge la o
distributie optima. Odata ales, canalul de distributie, se pot stimula
diferitele componente ale acestuia.
Cheia succesului si profitabilitatii este sa aveti o strategie de marketing
bine planificata si INTEGRATA cu STRATEGIA FINACIARA si modelul financiar pe
care va bazati, adica fiecare miscare de preturi si promotiile trebuie monitorizate
constant ca si costuri si profitabilitate specifica pe fiecare produs /
serviciu din PORTOFOLIU. Astfel, in timp, veti putea constata ca anumite
produse din portofoliul Dvs. au inghtit investitii de promovare prea mari si nu
si-au justificat costurile, asa incat fie produsul nu a fost bine conceput, fie
a fost gresit pozitionat ca si pret, ori distribuit pe canale improprii sau a
avut o comunicare defectuoasa pe piata-tinta.
Pe baza Planului Financiar, incearcati sa
determinati pretul care, in combinatie cu volumul de vanzari, maximizeaza
profitul !
Branding-ul, Relatiile Publice si Publicitatea
Brand-ul, sigla si si sloganul ales joaca un rol covarsitor in societatea
informationala in care traim deja – epoca post-industriala ! Fiecare afacere se
bate cu zeci si sute si poate mii de concurenti potentiali de pe toate
meridianele (comertul e liber ! – tarifele vamale sunt pe cale de disparitie,
UE doreste si circulatia fara bariere administrative a serviciilor de orice tip
!)...
Si astfel fiecare produs se bate pentru un loc cat de mic in mintea
clientului, in slabiciunile lui !
Brand-ul trebuie sa fie „consistent”, aliniat valorilor companiei / firmei
si sa promoveze produsele si serviciile acesteia drept „o experienta pozitiva”
pe care te poti baza intotdeauna. Aici e esential ca si angajatii trebuie sa
devina bine „patrunsi de cultura organizationala” si motivati sa ofere
clientilor aceasta experienta constanta calitativ !
Publicitatea si Promovarea trebuiesc executate atent - pe canalele cele mai
eficiente pentru segmentul de clienti vizat. Acestea creeaza notorietate cat
mai larga marcii, atrag noi clienti, dar in acelasi timp consolideaza imaginea brandului
in cadrul segmentului de clienti deja atras.
Campaniile de PR – inclusiv sponsorizarile culturale si sportive – trebuie
sa comunice la randul lor atasamentul Brandului fata de valorile impartasite de
clientii Dvs. si de comunitatea locala.
Planul de Management
si executie a strategiei
Conducerea unei afaceri necesita dedicatie, perseverenta, abilitatea de a
lua decizii operationale si finaciare optime in timp real, ca si abilitatea de
a motiva si inspira angajatii, de a le valorifica potentialul creativ si
spiritul de initiativa.
Oamenii sunt cele mai importante resurse ale unei afaceri. Coeziunea
echipei trebuie construita si adancita pas cu pas, prin coerenta manageriala.
Trainingurile – de coeziune a echipei sau instruire profesionala – sunt utile
prin planificare inteligenta si complementaritate.
MANAGEMENTUL MEDIU trebuie sa fie foarte bine specializat. Insuflarea unei
„culturi organizationale” sanatoase – care respecta si amplifica valorile
Brandului – e un lucru cheie, care nu poate fi suplinit prin simpla recrutare
de noi manageri medii cu CV impresionant !
Intrebari-cheie: Care sunt punctele tari si cele slabe ale echipei
manageriale? Care sunt indatoririle acesteia? Sunt bine definite aceste
indatoriri? ORGANIGRAMA e eficienta?
POLITICILE de SALARIZARE si cele de PREMIERE / MOTIVARE trebuiesc corelate
cu performanta angajatilor – cantitativa dar mai ales calitativa – si cu
dedicatia demonstrata.
Angajatii de orice rang trebuie sa simta ca sunt permanent IMPLICATI, ca le
este ceruta imaginatia si sunt liberi sa-si foloseasca potentialul creativ: ei
au adesea idei inovatoare care pot duce la acoperirea unor noi segmente de
piata, la perfectionari ale produselor / serviciilor deja existente, la noi
linii de produse /servicii ce pot sa imbunatateasca laturile necompetitive.
SUBCONTRACTARE („OUTSOURCING”) a unui proces de
productie / intern:
Þ
motivatia
(lipsa capital, lipsa competentelor in domeniu; cresterea profitabilitatatii) si
Þ
securitatea
- asigurarea ca procesul subcontractat nu va afecta competitivitatea pe termen
mediu si lung, adica respectarea termenilor contractuali (termene de livrare,
conditii de calitate) fata de clientii firmei va fi respectata.
RISCURI, SENZITIVITATE la riscuri si planuri de
contracarare:
Þ
DEPENDENTA
de Furnizori / Canal Distributie / Clienti si pana la
Þ
FINANCIARE:
fluctuatiile pietei Valutare / Dobanzilor.
Planul de management trbuie sa cuprinda „borne de performanta” („yardsticks”)
care trebuie atinse pe parcursul implementarii. Orice deviere, neimplinire
semnificativa trebuie sa conduca la masuri de corectie in timp real - pe cat
posibil, dupa cum orice succes peste previziuni poate crea probleme: de la
lipsa de finantare la lipsa de personal specializat. Asa incat planificarea
trebuie redefinita permanent cand conditiile se schimba, piata fiind la randul
ei foarte „fluida”.
Planul Financiar
Prezumptiile (”Assumptions”)
Prezumptiile trebuie sa dovedeasca o
bune cunastere a pietei-tinta: marime si evolutie prognozata, cu rata de
crestere medie; jucatorii principali si gradul de concenrare a pietei.
Dupa o segmentare corespunzatoare a
clientelei potentiale / existente, se defineste Clientul-tipic, „portretul-robot”
si comportamentul de consum al acestuia pe fiecare segment in parte.
Se mai defineste Cantitatea Medie de
produse / servicii cumparata de clientul-tipic si Marjele brute de profit
practicate pe fiecare segment, in conformitate cu Strategia de Marketing.
Se atribuie cote de piata pe fiecare
segment - existente / proiectii pe anii urmatori, pe SCENARII:
Þ
Pesimist
Þ
Mediu
Þ
Optimist
„Cel mai probabil” scenariu e bine sa
nu fie cel mediu, ci o medie ponderata a celor 3 enumerate deja, in care media ponderata
se poate „parametriza” oricand, la cererea finantatorului „avocat al
diavolului” din modelul matematic (un simplu Excel face minuni !): ex. in loc
de simplistul 33%-33%-33%, un 30%-45%-25%.
Se va lucra in moneda CONSTANTA (EUR,
USD sau ROL la nivelul anului 2004). Verificarile ulterioare ale indeplinirii
planului vor tine cont de inflatie sau depreciere / apreciere valutara.
Bugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli:
Taxe legale si consultanta profesionala
la infiintare; Licente si permise; Locatie sediu – costuri achizitie si
amenajare; Birotica; mijloace Transport management; Utilaje si Echipament;
Personal (costuri de angajare); mijloace Transport pentru Distributie daca e
cazul; creatie pachet Brand & logo & slogan; ca si un FOND de RULMENT
(salariile pe prima luna si aprovizionarea pentru primul „ciclu de fabricatie”
- pana la incasarea banilor aferenti acestuia).
Cheltuielile operationale RECURENTE includ:
Chirii; Leasing daca e cazul; Salarii
si prime; Utilitati; Mentenanta echipamente-revizii minime; Asigurari; Contabilitate;
Publicitate si promovare; Protocol; Cheltuieli neprevazute s.a.
Acestea sunt toate CHELTUIELI FIXE.
Este ideal sa proiectati separat CHELTUIELILE operationale VARIABILE (Aprovizionare
Materii Prime, Materiale Consumabile si auxiliare; Mentenanta suplimentara;
Forta Munca temporara, Redevente = drepturi intelectuale la produsele sub
licenta altora) pentru a avea permanent sub ochi tabloul profitabilitatii, care
se obtine prin calculul PRAGULUI de RENTABILITATE !
Ex.: cel mai bun exemplu e impartirea
Utilitatilor in fixe (cele de la sediu si care tin instalatiile la cota de
avarie) vs. Variabile (cele care depind de cantitatea de produse / servicii
livrate).
COSTURILE FINANCIARE sunt date fie de
ratele la imprumuturile bancare, fie de eventualele diferente de curs valtar
sau costuri de „hedging” (acoperirea riscului valutar).
Sectiunea financiara trebuie sa
cuprinda toate cererile de imprumut pe care le-ati facut.
Tinand cont de Prezumptiile si Scenariile
trasate, de Veniturile si Cheltuielile prognozate – aranjate dupa tipologia
prezentata – se fac proiectiile financiare pe viitorii 5 ani. Daca afacerea
exista deja, acestea trebuie sa se potriveasca logic cu istoria recenta, sa
aiba continuitate !
PLANUL FINANCIAR va cuprinde
obligatoriu
Þ
Balanta contabila;
Þ
Proiectia veniturilor si cheltuielilor reale (implicit profitul si pierderile
prevazute)
Þ
Cash-Flow-ul (previzionare de lichiditati - pe minim 3 ani, detaliata chiar pe luni
pentru primul an si pe trimestre pentru urmatorul an);
Þ
Inventar - sistemul de
contabilitate de gestiune si control; lista echipamente / provizii;
Þ
Indicatori sintetici de analiza
financiara.
In final dar nu in cele din urma, incercati sa va formati o GANDIRE
STRATEGICA centrata pe ceea ce vindeti cu adevarat si pe avantajele competitive
ale firmei Dvs.
Spre exemplu, Carrefour sau Cora nu vand alimente, bunuri de igiena personala,
haine si electrocasnice... Alimente sau bunuri de igiena pur si simplu vinde si
chioscul din fata blocului, dar marile hipermerketuri vind de fapt altceva !
Carrefour sau Cora vand mai degraba DIVERSITATE combinata cu servicii
LOGISTICE de varf, care prin eficienta lor, ca si prin puterea de negociere uriasa
fata de furnizori, asigura pentru clientul final preturi foarte reduse,
apropiate de cele de producator.
PLAN DE AFACERI "PIZZA "
Întocmit în scopul evaluării unei noi afaceri
privind producerea şi livrarea la diomiciliu
SUMAR__________________________________________________________________ 2
ÎNTREPRINDEREA_______________________________________________________ 4
PRODUSELE ŞI SERVICIILE______________________________________________ 4
PIAŢA ŞI STRATEGIA VÂNZĂRILOR_______________________________________ 5
CONCURENŢA___________________________________________________________ 6
AMPLASAMENTUL ÎNTREPRINDERII______________________________________ 7
PRODUCEREA___________________________________________________________ 8
MANAGEMENTUL ŞI PERSONALUL_______________________________________ 9
PLANUL FINANCIAR_____________________________________________________ 9
Întreprinderea
"PIZZA " este o întreprindere de producţie. Activitatea
întreprinderii se va axa pe producerea pizzei italiene originale şi livrarea
acesteia la domiciliul clientului.
Pizza
va fi produsă şi livrată în aşa mod ca să-şi păstreze gustul şi calitatea până
la consumator. Vor exista mai multe feluri de pizza, clientul având
posibilitatea să comande oricare în cantităţile dorite la un preţ accesibil, de
$1.06. Preţul pizzei va fi mai mic sau egal cu preţurile de pe piaţă, însă
calitatea produsului nostru va fi net superioară.
Investiţia
necesară este de $24723.41. Acestea vor fi folosite pentru procurarea
utilajelor de producţie şi materiei prime necesare. În primii ani
întreprinderea va utiliza o capacitate de producţie de numai la 60%. În
următorii anii se planifică mărirea volumului vânzărilor şi ridicarea gradului de utilizare a
capacităţii de producţie până la 80%.
Vor
exista 2 pizzerii localizate în sectoarele Centru şi Râşcani ale oraşului
Chişinău, care vor produce şi realiza circa 12000 pizza lunar. Personalul
întreprinderii va fi compus din director, vice-director pe realizare,
vice-director pe producţie, 2 bucătari, 4 ajutori ai bucătarului, 2 angajaţi
pentru livrare.
Conform
studiilor întreprinse piaţa pe care va activa întreprinderea este o piaţă în
creştere, caracterizată printr-o cerere puternică la astfel de produse.
Cumpărătorii vor fi în principal persoanele cu vârsta între 15-40 ani.
Estimând
rezultatele financiare viitoare obţinem un profit anual de cca. $18107.57, în
condiţiile de venituri minime şi cheltuieli maxime, regimul de lucru fiind de
10 ore pe zi. În perspectivă se prevede extinderea întreprinderii şi în
celelalte sectoare ale oraşului.
Întreprinderea
"PlZZA" cu un capital statutar de $1149 a fost înfiinţată
la 25.10.2000 şi este înregistrată la Camera Înregistrării de Stat pe lângă
Ministerul Justiţiei sub numărul 33334.
Întreprinderea este
o societate cu răspundere limitată şi face parte din categoria întreprinderilor
mici. Întreprinderea este proprietatea a 3 membri asociaţi.
Repartizarea
capitalului statutar al “PIZZA” între asociaţi
Asociatul
|
Suma, $
|
Cota, %
|
Turc Ion
|
459,6
|
40
|
Lipan Aurel
|
344,7
|
30
|
Pădurescu Mihailov
|
344,7
|
30
|
Total
|
1149,0
|
100
|
Scopul întreprinderii este satisfacerea necesităţilor
populaţiei mun. Buc , cu produse alimentare (pizza) şi prestarea de servicii
prin activitatea de antreprenoriat pentru realizarea intereselor sociale şi
economice ale membrilor asociaţi pe baza beneficiului obţinut.
Pentru
realizarea scopurilor propuse întreprinderea va practica următoarele genuri de
activitate:
• producerea şi realizarea
la comandă a pizzei italiene originale;
• livrarea
pizzei la domiciliu.
Preţul
pizzei, precum şi preţul livrării va fi acceptabil.
Produsul
care va fi fabricat de societate şi anume pizza originală va satisface
cele mai rafinate gusturi ale celor mai alintaţi gurmanzi. Produsul firmei
noastre este orientat spre satisfacerea nevoilor zi de zi, fie zi de lucru, fie
zi de sărbătoare.
Pizza propusă de firma va
avea gusturi diferite şi specifice. Acest gust se va datora condimentelor
proaspete şi neobişnuite, de obicei neutilizate de alţi producători de pizza,
din cauza că pizza se fabrică după o recetă unica italiană. Denumirea pizzei va
fi la fel diferită, aceasta depinzând de materia primă şi condimentele folosite
la fabricarea produsului finit.
Vor exista
următoarele denumiri originale:
Pizza Tropicana - cu ananas şi ciuperci;
Pizza Salami - cu salam proaspăt şi ouă
bătute;
Pizza Vegetară - cu ciuperci, ceapă şi piper
verde;
Pizza Peşte - cu peşte, usturoi şi
caşcaval;
Pizza Tomato - cu sos din roşii proaspete,
caşcaval şi măsline.
Se preconizează de a produce
pizza de diferite mărimi şi, respectiv, de diferite greutăţi. Pe viitor se
propune producerea pizzei cu greutate şi mărime specială, comandată de fidelul
client.
Dimensiunile şi greutăţile
pizzei propuse de societatea noastră sunt următoarele:
Pizza normală, având un diametru
de circa 15 cm şi o greutate de 280g.
Pizza mare cu diametrul de 20
cm şi o greutate de 350g.
Pizza
cu mărimi şi greutăţi speciale, la dorinţa clientului.
Produsul
original al firmei va satisface gusturile fiecărei persoane, graţie
posibilităţilor pe care le oferim clienţilor. Viitorii clienţi ai firmei vor
putea comanda pizza conţinând diferite produse şi condimente specifice.
Întreprinderea
preconizează să folosească un ambalajul original, în care va fi livrată pizza.
Acesta va consta din foaie de carton presat, având imprimate pe faţă emblema
întreprinderii şi date ce caracterizează întreprinderea, adresa juridică,
numerele de telefon.
De asemenea
întreprinderea va primi comenzi de livrare a pizzei la consumator pentru zile
de naştere, sărbători şi alte ocazii speciale.
Produsul fabricat şi
oferit de firmă fiind un produs final, va fi realizat pe piaţă consumatorului
şi este orientat persoanelor de toate vârstele.
Piaţa aleasă de
întreprindere este o piaţă în creştere, relativ nouă în republica noastră.
Firma este unica firmă care prestează asemenea servicii în raza municipiului
Buc. In viitorul apropiat, dacă veniturile de la activitatea vor spori, se
aşteaptă deschiderea noilor filiale în alte sectoare ale municipiului, precum
şi în alte oraşe.
Dat fiind faptul că în
municipiu nu există concurenţi reali ai întreprinderii, cota pe piaţă va fi
majoră (se aşteaptă la 25-35%, aceasta mărindu-se respectiv odată cu
poziţionarea şi pe alte pieţe).
Pentru păstrarea şi lărgirea
poziţiei pe piaţă întreprinderea va adopta o
strategie îndreptată spre:
-
-ridicarea calităţii produsului;
-
-lărgirea asortimentului produsului;
-
-ridicarea nivelului de deservire post-vânzare;
-
-stabilirea unii preţ convenabil pentru toate
păturile sociale.
Clienţii potenţiali ai
întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele, începând cu copiii de la 5
ani până la oamenii în vârstă. Totuşi piaţa ţintă a întreprinderii constituie
persoanele vârsta cărora este între 15-40 ani.
Pentru ai determina pe clienţii să cumpere produsele
fabricate de întreprindere, conducerea va pune accentul, în primul rând, pe
calitatea deosebită a serviciilor prestate, preţul convenabil, amabilitatea la
îndeplinirea comenzii, noutatea serviciului şi produsului. La toate acestea se
mai adaugă faptul că produsele vor fi fabricate din materii prime ecologic pure.
Pentru
început frecvenţa sunetelor de comandă a produsului va fi mică, aceasta din
urmă majorându-se odată cu ridicarea
image-ului firmei şi afirmarea pe piaţa. De asemenea frecvenţa cumpărării se va
deosebi de la o perioadă a zilei la alta, fiind mai mică în perioada zilei,
apoi mărindu-se la sfârşitul zilei.
Produsele firmei vor ti
distribuite direct consumatorului, în urma unui sunet de comandă. Distribuirea
în raza pieţei alese va fi efectuată timp de 20-25 min., produsele fiind
livrate în condiţii speciale, păstrându-se calităţile specifice.
Odată cu lărgirea activităţii şi
pieţei de desfacere, se preconizează de a desface produsele şi prin intermediul
unei reţele de magazine de firmă.
Preţurile la produsele
livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieşind din costurile
de producţie şi din alte cheltuieli. Se preconizează de a stabili preţurile la
un nivel mai jos cli 5-8% în
zilele de sărbători etc.
Reclama produselor şi
serviciilor prestate va fi efectuată prin intermediul reţelei mass-media, foi
volante, standuri luminescente şi pe automobilele care livrează produsele
firmei.
După ce produsele au fost
fabricate la comanda clientului, în obligaţiile firmei intră livrarea
produsului până la locul de destinaţie. Clienţilor care comandă peste un număr
stabilit de produse, li se va acorda un mic cadou.
În raza municipiului Buc mai există doi producători de
pizza (Pizza Roma şi Viscol) şi alţi doi concurenţi indirecţi
(McDona şi Dani-food). Vis-Pizza propune un asortiment foarte limitat
şi nu livrează produsul la domiciliu. Pizza Romaproduce un asortiment destul
de variat de pizza, de asemenea livrează pizza la domiciliu, dar deja este
renumită în oraş pentru calitatea în permanentă scădere, şi timp îndelungat de
pregătire. VPizza propune pizza la un preţ convenabil de $1.06 - $1.28,
însă aspectul şi ingrediente fiind foarte primitive. Pizza R propune pizza
la preţuri mult mai ridicate $1.70-$2.77. Prin combinaţia preţ&calitate, asortiment&noutate sperăm să cucerim un
segment mai mare de piaţă.
În urma
apariţiei întreprinderii “PIZZA” pe piaţă se presupune o reacţie neîntârziată din partea Vioricai,
care ar putea începe prestarea serviciului de livrare.
Analiza
punctelor forte şi slăbiciunilor concurenţilor
|
Puncte
forte
|
Slăbiciunile
|
Vicol-Pizza
|
-
experienţă mare;
-
preţ atractiv;
-
amplasament favorabil
|
-
utilaj învechit;
-
calitate relativ scăzută;
-
asortiment redus
|
Pizza Romană
|
-
reţea de comercializare;
-
asortiment variat;
-
reţea de livrare
-
popularitate
-
amplasament favorabil
|
-
calitatea produsului;
-
timp mare de aşteptare
|
Analiza comparativă a concurenţilor
Indicatorii
|
Nr. max.
de puncte
(1-5)
|
PIZZA
|
Concurent
|
Vicol
|
Romana
|
Produsul sau serviciul
|
5
|
5
|
4
|
3
|
Preţul
|
5
|
4
|
5
|
3
|
Calitatea
|
5
|
4
|
3
|
4
|
Amplasarea întreprinderii
|
4
|
4
|
5
|
4
|
Distribuirea produsului
|
5
|
5
|
3
|
5
|
Deservirea post-vânzare
|
|
|
|
|
Image-ul întreprinderii
|
4
|
4
|
4
|
4
|
Alte:
|
|
|
|
|
Numărul de puncte
|
28
|
26
|
24
|
23
|
Comentarii
|
|
|
|
|
Întreprinderea
va activa pentru început în mun. Buc. In urma unor studii şi cercetări s-a
ajuns la concluzia că sectoarele cele mai potrivite pentru acest tip de
activitate sunt Roşca şi Centru. Sectorul Roşca va deservi şi parţial şi
sectorul Ciolpi , iar sectorul Centru parţial şi B .
Analizând sectoarele date
putem afirma că acestea :
-
sunt relativ
compacte;
-
venitul mediu
la locuitorilor în general e destul de înalt;
-
infrastructura
dezvoltată;
-
inexistenţa
unei oferte largi de mâncături calde.
Concurenţii de asemenea se află în sectorul Centru, însă la
“Vio” nu întotdeauna poţi găsi un loc liber, iar la “Romană”, pe
care locuitorii o pot comanda şi de acasă, sunt puţine locuri si prepararea
pizzei este foarte îndelungată.
Alte avantaje:
-
condiţii de lucru normale (electricitate,
canalizare, încălzire, gaz, telefon);
-
existenţa staţiilor de alimentare cu petrol în
apropiere;
-
existenţa unui număr mare de
oficii, instituţii de învăţământ, cămine studenţeşti (Buiuca, Râşc),
tinerii vor fi clienţii principali - pionerii serviciului întreprinderii.
Procesul de
producţie constă în următoarele etape:
-
Aprovizionarea cu materie primă a întreprinderii.
-
Pregătirea aluatului după o receptură tradiţional
italiană.
-
Coacerea pizzei în cuptoare.
-
Livrarea pizzei la domiciliu.
Materia
primă va fi procurată de la producătorii autohtoni. Condimentele şi alte
produse ce nu se produc în yona vor fi aduse din Gana. Asociaţii au obţinut, graţie unor relaţii de
prietenie, de la o pizzerie din Buc reţete originale .
Pentru
coacerea pizzei va fi utilizat un cuptor special “CAST" în componenţa căruia întră forme de diferite mărimi (mici,
medii, mari). In componenţa acestui bloc există 14 despărţituri - 7 pentru
formele din aluat şi 7 pentru produsele alterabile unde va fi o temperatură
constantă (0-20°C), fiecare despărţitură având 4 poziţii. Cuptorul este echipat
cu funcţii suplimentare. Consumul de energie este reprezentat astfel: min. 8
kw/h, max. 20 kw/h. Echipamentul va fi furnizat de o societate Roma ce se
ocupă cu transportul produselor şi utilajelor ''TALIN".
Realizarea
pizzei la comandă va fi efectuată de câteva persoane cu ajutorul a 4 autoturisme închiriate timp de 20-30 min. Toate
pizzele vor fi ambalate, ce va permite păstrarea gustului şi calităţii.
Livrarea va fi efectuată de câtre 2 din asociaţi şi 2 persoane angajate. In caz
că automobilul este ocupat cu o comandă, sau clientul se găseşte nu departe de
pizzerie comanda va putea fi înfăptuită pe jos sau cu bicicleta. Se
preconizează că întreprinderea va lucra între 8-12 ore în fiecare zi a săptămânii.
Planul de producţie şi
realizare
Nr.
|
Denumirea produsului
|
Unitatea de măsură
|
Cost unitar
($)
|
Cantitatea
|
inclusiv
|
I trim
|
II trim
|
III trim
|
IV trim.
|
1.
|
Pizza- Pizzeria 1
|
buc.
|
0.77
|
72000
|
18000
|
18000
|
18000
|
18000
|
2.
|
Pizza- Pizzeria 2
|
buc.
|
0.77
|
72000
|
18000
|
18000
|
18000
|
18000
|
Încă un
element cheie a activităţii este faptul că clientul va putea comanda orice
combinaţie de componente constituitoare ale pizzei, preţul depinzând de ele.
Firma va fi
condusă de toţi asociaţii în dependenţă de cota fiecăruia la capitalul statutar
al întreprinderii. Asociaţii vor coordona întreaga activitate, se vor ocupa
direct de problemele de aprovizionare, producţie şi desfacere, de asemenea vor
angaja şi controla personalul.
Procesul de
producere a pizzei va fi efectuat de un 2 bucătari experimentaţi (foşti
lucrători ai unui mic restaurant) şi 4 ajutori ai bucătarului. Procesul de
desfacere va fi deservit de 2 dintre asociaţi şi alte 2 persoane angajate.
Salariul
asociaţilor, cât şi personalului va fi alcătuit din salariu fix şi un comision.
Astfel asociaţii vor primi un salariu de $63.83 lunar, care va oscila în dependenţă de volumul vânzărilor, la fel şi
ceilalţi angajaţi efectuându-se o cointeresare a personalului în mărirea
volumului vânzărilor. Salariul bucătarului va constitui $127.66, iar a
ajutorului de bucătar $63.83. Persoanele angajate pentru livrarea pizzei vor
încasa de asemenea câte $63.83. Cu fiecare angajat va fi încheiat un contract
de muncă separat.
Necesităţile
financiare totale pentru deschiderea afacerii constituie $24723.41, in care:
-
$14893.62 - pentru procurare utilajului din credite
pe termen lung;
-
$6382.98 - pentru procurarea materiei prime din
credite pe termen scurt;
-
$3446.81 - alte cheltuieli de producţie din surse
proprii de finanţare.
Indicatorii
|
Pentru utilaj
|
Pentru cheltuieli
curente
|
Mărimea
creditului, $
|
14893.62
|
6382.98
|
Termen de
creditare
|
3 ani
|
l,5ani
|
Rata anuală a
dobânzii
|
20%
|
20%
|
Numărul de
rambursări /an
|
4
|
4
|
Numărul
perioadelor de graţie
|
2
|
2
|
Rata de rambursare
calculată
|
1489.362
|
1595.745
|
Tabel
de rambursare a capitalului împrumutat ($)
Nr.
|
Sold. creditor
|
Rata de
rambursat
|
Rest de rambursat
|
Dobânda scadentă
|
Dobânda cumulată
|
I
|
21276,60
|
0,00
|
21276,60
|
1063,83
|
1063,83
|
2
|
21276,60
|
0,00
|
21276,60
|
1063,83
|
2127,66
|
3
|
21276,60
|
3085,11
|
18191,49
|
1063,83
|
3191,49
|
4
|
18191,49
|
3085,11
|
15106,39
|
909,57
|
4101,06
|
5
|
15106,39
|
3085,11
|
12021,28
|
755,32
|
4856,38
|
6
|
12021,28
|
3085,11
|
8934,17
|
601,06
|
5457,45
|
7
|
8936,17
|
1489,36
|
7446,81
|
446,81
|
5904,26
|
8
|
7446,81
|
1489,36
|
5957,45
|
372,34
|
6276,60
|
9
|
5957,45
|
1489,36
|
4468,09
|
297,87
|
6574,47
|
10
|
4468,09
|
1489,36
|
2978,72
|
223,40
|
6797,87
|
11
|
2978,72
|
1489,36
|
1489,36
|
148,94
|
6946,81
|
12
|
1489,36
|
1489,36
|
0,00
|
74,47
|
7021,28
|
Veniturilor
şi cheltuirilor au fost calculate reieşind din cheltuielile şi veniturile
pentru pizza normală (medie), pe baza căreia se formează şi celelalte. De
asemenea cheltuielile de producţie au fost luate cele maxime posibile, iar
veniturile ca minim probabile. Calculele sunt efectuate pentru 1 pizzerie.
Venituri
previzionare:
Lunar: 6000 pizza*$1.06=$6360
trimestrial: $6360*3 luni=$19080
Cheltuieli
previzionare:
Numărul de pizza pe zi 200, lunar
6000, anual 72000. Pentru fabricarea 1 pizza avem nevoie:
(lei)
Componentele
costului
|
Total chelt.
lunar
|
Cost unitar lunar
|
- Cheltuieli
constante:
|
|
|
Amortizarea utilajului
|
729.1667
|
0.121528
|
Arenda unei încăperi
|
900
|
0.15
|
Arenda unui automobil
|
900
|
0.15
|
Total cost fix
|
2529.1667
|
0.4215
|
- Cost variabil:
|
|
|
Salariu bucătarului
|
600
|
|
Salariul a 2 ajutori
|
600
|
|
Salariul pers. ce livrează
|
300
|
|
Salariul asociaţilor
|
450
|
|
Total salarii
|
1950
|
0.325
|
|
|
|
Combustibil
|
2160
|
0.36
|
Energie electrică
|
1920
|
0.32
|
|
|
|
Faină
|
1500
|
0.25
|
Caşcaval
|
5400
|
0.9
|
Pastrama
|
5400
|
0.9
|
Alte preparate
|
480
|
0.08
|
Ambalaj
|
180
|
0.03
|
Alte cheltuieli
|
200
|
0.0333
|
Total cost variabil
|
19190
|
3.198
|
Total cheltuieli de producţie
|
21719.1667
|
3.6195
|
Aceleaşi costuri în $ SUA 4621.10 0.77
Cheltuieli de producţie
trimestriale =$4621.10*3=$13863.3
Cost fix anual=2529.1667*12/4.7=$6457.45
Pentru ambele pizzerii cifrele vor
fi următoarele:
Venituri trimestriale l9080*2
pizzerii = $38160
Cheltuieli trimestriale =$
13863.3*2 pizzerii = $27726.6
Situaţia veniturilor şi cheltuielilor
($ SUA)
Indicatorii
|
1 an
|
Total
1 an
|
2 an
|
3 an
|
I
trim.
|
I
trim.
|
I
trim.
|
I
trim.
|
Venituri de la realizare
|
38160
|
38160
|
38160
|
38160
|
152640
|
152640
|
152640
|
Cheltuieli de producţie
|
27727
|
27727
|
27727
|
27727
|
110906
|
110906
|
110906
|
Venitul brut
|
10433
|
10433
|
10433
|
10433
|
41734
|
41734
|
41734
|
Impozitul pe venit
|
2921
|
2921
|
2921
|
2921
|
11685
|
11685
|
11685
|
Profitul
net
|
7512
|
7512
|
7512
|
7512
|
30048
|
30048
|
30048
|
Rata de rambursat
|
0
|
0
|
3085
|
3085
|
6170
|
9149
|
5957
|
Dobânda bancara
|
1064
|
1064
|
1064
|
910
|
4101
|
2176
|
745
|
Profit disponibil
|
6448
|
6448
|
3363
|
3517
|
19777
|
18724
|
23346
|
Profit cumulat
|
6448
|
12896
|
16260
|
19777
|
39554
|
58278
|
81624
|
($ SUA)
Indicatorii
|
1 an
|
Total
1 an
|
2 an
|
3 an
|
I
trim.
|
I
trim.
|
I
trim.
|
I
trim.
|
Resursele financiare la începutul
perioadei
|
3447
|
16278
|
22726
|
26089
|
29607
|
55767
|
74490
|
Intrări in numerar
|
|
|
|
|
|
|
|
Credite
|
21277
|
0
|
0
|
0
|
21277
|
0
|
0
|
Vânzări
|
38160
|
38160
|
38160
|
38160
|
152640
|
152640
|
152640
|
Total INTRĂRI de numerar
|
62883
|
54438
|
60886
|
64249
|
203523
|
208407
|
227130
|
Ieşiri din numerar
|
|
|
|
|
|
|
|
Investiţii
|
14894
|
0
|
0
|
0
|
14894
|
0
|
0
|
Cheltuieli curente
|
27727
|
27727
|
27727
|
27727
|
110906
|
110906
|
110906
|
Impozitul pe venit
|
2921
|
2921
|
2921
|
2921
|
11685
|
11685
|
11685
|
Rata de rambursat
|
0
|
0
|
3085
|
3085
|
6170
|
9149
|
5957
|
Dobânda bancara
|
1064
|
1064
|
1064
|
910
|
4101
|
2176
|
745
|
Total IESIRI de numerar
|
46605
|
31712
|
34797
|
34643
|
147757
|
133916
|
129294
|
SURPLUS/ DEFICIT de numerar
|
16278
|
22726
|
26089
|
29607
|
55767
|
74490
|
97836
|
Cost variabil unitar = $0,68
Punct
critic sau pragul de rentabilitate calculat pentru o pizzerie
PC =
6457.45 / (1.06-0.68) = 16993.3 buc. anual.
Reieşind
din calculele estimative se observă că întreprinderea va acoperi toate
cheltuielile, deoarece va produce anual 72000 buc (la cu gradul de utilizare a
capacităţii de producţie =(6000 buc./10000 buc)* 100%=60%) ce-i de 23,6 ori mai
mult decât nivelul pragului de rentabilitate. Profitul obţinut îi va permite
să-şi onoreze obligaţiunile sale atât faţă de bancă, cât şi faţă de buget,
precum şi să acumuleze resurse financiare necesare pentru extinderea afacerii
în viitorul apropiat. perspectivă
Prin
hotărârea comună a celor 3 asociaţi, o perioadă de timp, până când
întreprinderea nu va avea o poziţie financiară puternică, profitul va fi
îndreptat spre dezvoltarea întreprinderii.
Menţionăm
de asemenea că principiile noastre de lucru sunt: eficacitatea, acurateţea,
punctualitatea şi dinamismul, principii preluate de la colegii noştri germani
de la "PIZZA”, care din
situaţii în care ne aflăm şi noi au ajuns la cifre comerciale de milioane.
